ادواردز دمینگ, که به عنوان ریاضیدان و آماردان آموزش دیده بود، به دستور وزارت امور خارجه ایالات متحده امریکا به ژاپن رفت تا برای آماده‌سازی سرشماری ژاپن در سال ۱۹۵۱ کمک کند. ژاپنی‌ها از قبل، از روش کنترل کیفیت آماری شوهارت آگاه بودند. آنها از دمینگ برای سخنرانی در مورد این موضوع دعوت کردند. مجموعه‌ای از سخنرانی‌ها در سال ۱۹۵۰ تحت نظارت اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن (JUSE) صورت گرفت. دمینگ در طول جنگ یک دیدگاه انتقادی از روش‌های تولید و مخصوصاً روش‌های کنترل کیفیت در ایالات متحده امریکا توسعه داده بود. دمینگاز این موضوع که مدیریت و مهندسان فرآیند را کنترل می کردند و کارگران خط نقش کوچکی ایفا می کردند، انتقاد می کرد. دمینگ در سخنرانی خود درباره SQC ، ایده‌های خود را همراه با روش، مبنی بر دخالت بسیار بیشتر کارگران عادی در فرآیند کیفیت و استفاده از ابزار‌های آماری جدید، ترویج داد. او به پذیرا بودن مدیران اجرایی ژاپنی نسبت به ایده‌های خود پی برد. ژاپن فرآیند پیاده‌سازی آنچه که به عنوانTQM شناخته می‌شود را آغاز کرد. آنها همچنین از جوزف جوران در سال ۱۹۵۴ برای سخنرانی دعوت کردند، که با استقبال مشتاقانه‌ای رو‌به‌رو شد. استفاده ژاپنی‌ها از این روش تاثیر آشکار و غیر قابل انکاری در افزایش چشمگیر کیفیت محصولات ژاپن و موفقیت در صادرات داشت. این امر منجر به گسترش جنبش کیفیت در سراسر جهان شد. در اواخر سال ۱۹۷۰ و سال ۱۹۸۰ تولید‌کنندگان ایالات متحده امریکا برای اتخاذ تکنیک‌های کیفیت و بهره‌وری که بتواند قابلیت رقابت پذیری را به آنها بازگرداند، تلاش کردند. رویکرد دمینگ در حوزه کنترل کیفیت کم‌کم به رسمیت شناخته شد و او تبدیل به یک نویسنده و سخنران برگزیده شد. عبارت مدیریت کیفیت جامع (TQM) به طرح‌های پیشنهادی دمینگ و سایر اساتید مدیریت مبتنی بر کیفیت اطلاق می شد و در اواخر ۱۹۸۰ تبدیل به یک جزء اصلی شرکت‌های امریکایی شد. در حالیکه جنبش کیفیت به تکامل خود فراتر از آغازش ادامه می‌داد، بسیاری از تاکیدات خاص دمینگ به ویژه آنهایی که در ارتباط با اصول مدیریت و روابط کارکنان بودند به مفهوم مورد نظر دمینگ انجام نشدند، اما به صورت مد‌های زودگذر ادامه پیدا کرد. به عنوان مثال:
“توانمند سازی” کارکنان و قرار دادن “تیم‌ها” به عنوان مرکزیت تمام فعالیت‌ها.

اصول TQM
مشاوران و مکاتب فکری مختلف بر جنبه‌های مختلف مدیریت کیفیت جامع در طول توسعه آن، تاکید داشته‌اند. این جنبه‌ها ممکن است فنی، عملیاتی، و یا اجتماعی/ مدیریتی باشند.
عناصر اصلی TQM به تفسیر انجمن کنترل کیفیت امریکا عبارتند از ۱) سیاست، برنامه ریزی و مدیریت ۲) طراحی محصول و کنترل تغییر طراحی ۳) کنترل مواد خریداری شده ۴) کنترل کیفیت تولید ۵) تماس با کاربر و عملکرد میدانی ۶) اقدام اصلاحی ۷) انتخاب کارکنان، آموزش و ایجاد انگیزه.
ریشه واقعی جنبش کیفیت، که در واقع بر پایه “ابداع” آن استوار است، چیزی جز کیفیت کنترل آماری نیست. SQC در بطن عنصر چهارم مدیریت کیفیت جامع، مبنی بر “کنترل کیفیت تولید” قرار می گیرد. همچنین ممکن است در عنصر سوم “کنترل مواد خریداری شده”، نیز منعکس شود، چرا که ممکن است SQC بر روی فروشندگان قراردادی تحمیل شده باشد. به طور خلاصه این روش هسته‌ای مستلزم آن است که استاندارد‌های کیفیت در ابتدا از طریق ایجاد معیار‌های اندازه‌گیری برای یک مورد خاص تعریف و سپس آنچه به منزله کیفیت است، مورد نظر قرار گیرد. اندازه‌گیری‌ها ممکن است مربوط به ابعاد، ترکیب شیمیایی، انعکاس و … باشند (در واقع ممکن است هر یک از ویژگی‌های قابل اندازه گیری آن جسم باشد). اجرای تست‌ها در جهت ایجاد واگرایی‌هایی از یک اندازه‌گیری پایه (رو به بالا یا رو به پایین) انجام می شوند، که همچنان قابل قبول هستند. این دسته از نتایج قابل قبول سپس بر روی یک یا چند جدول شوهارت ثبت می شوند. پس از آن کنترل کیفیت در طول فرآیند تولید، شروع می شود. نمونه‌ها به طور مداوم گرفته شده و بلافاصله سنجیده می‌شوند و نتایج این اندازه‌گیری‌ها بر روی جداول ثبت می‌شوند. اگر اندازه‌گیری‌ها خارج از این دسته قرار بگیرند و یا یک روند نامطلوب (بالا یا پایین) را نشان دهند، فرآیند متوقف شده و تولید تا زمانی که علل این اختلاف پیدا و اصلاح شوند، قطع می‌شود. بنابراین،SQC به صورت متمایز از TQM، بر اساس نمونه‌گیری و اندازه‌گیری مداوم در مقابل یک اقدام اصلاحی استاندارد و فوری در صورت وجود انحراف از محدوده قابل قبول در اندازه‌گیری‌ها، استوار است.
TQM همان SQC است، به علاوه تمامی عناصر دیگر. از دید دمینگ تمامی این عناصر برای دستیابی به TQM حیاتی هستند. او در کتاب خود در سال ۱۹۸۲، به نام “خارج از بحران”، مدعی شد که شرکت‌ها احتیاج دارند که یک محیط کسب‌و‌کار فراگیر خلق کنند که بر بهبود محصولات و خدمات بیش از اهداف مالی کوتاه مدت تاکید داشته باشد (یک استراتژی متداول در کسب و کارهای ژاپنی). او استدلال نمود که چنانچه مدیریت چنین فلسفه‌ای را رعایت کند، جنبه‌های مختلف کسب‌و‌کار اعم از آموزش جهت بهبود سیستم تا رابطه بین مدیر و کارکنان، بسیار سالم‌تر و در نهایت سودآور‌تر خواهند شد. در حالی‌که دمینگ نگاه تحقیر آمیزی به شرکت‌هایی که تصمیمات کسب و کار خود را بر اساس اعدادی که بر کمیت تاکید دارند و نه بر کیفیت، داشت، در عین حال سر سختانه اعتقاد داشت که سیستمی که درک خوبی از کنترل فرآیند آماری داشته باشد، می تواند ابزار ارزشمندی برای TQM باشد. دمینگ استدلال می کرد که تنها از طریق استفاده از آمار، مدیران می توانند دقیقاً بفهمند که مشکل کجاست، و بیاموزند که چگونه آن را برطرف کنند و پیشرفت شرکت را در دستیابی به کیفیت و سایر اهداف سازمانی، ارزیابی کنند.

منبع: سایت گروه صنعتی گلرنگ.

اشتراک گذاری پست در شبکه های اجتماعی