مقدمه

امروزه با گسترش روزافزون تكنولوژي اين سؤال براي مديران مطرح است :

- چگونه امكان دارد در سازمان هاي مختلف با وجود محدوديت هاي گوناگون از حقوق و دستمزد گرفته تا تجهيزات و تكنولوژي پيشرفته ثبات خود را حفظ كرده و همچنان رو به جلو گام برداشت؟

- چگونه مي توان عملكرد كاركنان و به تبع آن كارايي و اثربخشي سازمان را افزايش داد؟

- چگونه مي توان به نيازهاي انساني كاركنان در راستاي افزايش رضايت شغلي آنان پاسخ گفت؟

- چگونه مي توان ناسازگاري ميان خود فرد و كاري كه فرد انجام مي دهد را كاهش داد؟

- راه هاي مقابله بامشكلات انساني كه در كاهش عملكرد نيروي انساني در سازمان ها مؤثرند مانند غيبت،

نارضايتي، عدم پاسخگويي و مسئوليت پذيري و ... كدامند؟

ویاخيلي‏وقت‏ها با افرادي برخورد مي‏كنيم كه مي‏گويند، انگيزه‏اش نيست ، انگيزة اين كار را ندارم و … .

  انگيزش يكي از پيچيده ترين موضوع ها در رفتار سازماني است و نويسندگان مديريت تعاريف مختلفي از آن به عمل آورده اند:

مفهوم انگيزش (Motivation) :

    افراد براي بروز روش و رفتاري مشخص بايستي برانگيخته شوند. برانگيختن اگر جنبة فردي داشته‏باشد، مي‏بايست كلية انگيزه‏هايي كه در نهاد و ذات او به‏وجود مي‏آيند، جنبة مشخصي داشته‏باشد و اگر حالت گروهي و سازماني به خود بگيرد، بايستي انگيزه‏ها به‏طور گروهي و سازماني حالت سازگاري و همسازي را به خود بگيرند.

حالت افراد آدمي چه به‏صورت فردي باشد و چه به‏صورت گروهي، معلول علت ‏ها و دلايلي است كه آنها انگيزه‏هاي وجود انساني هستند.

اينگونه ريشه‏هاي محركي كه فرد يا افراد را وادار به بروز نوعي عمل و يا رفتار مي‏كند تا نيازها و خواسته‏هاي او را برطرف سازد، همان انگيزش است.

تفاوت «هدف» و « انگيزش» :

  برخي هدف‏ها را با انگيزه‏ها يكي مي‏دانند. درحالي‏كه هدف‏ها جنبة خارجي داشته و انگيزه‏ها جنبة دروني دارند.هدف‏ها از اين جهت مورد توجه هستند كه وضعي را به‏وجود مي‏آورند تا انگيزه‏هاي فرد را ارضا نمايند. مثلاً دانشجويي كه هدفش اخذ مدرك بالاتر است، اين هدف را دنبال مي‏كند، زيرا با اخذ مدرك تحصيلي بالاتر، موقعيت شغلي و كاري و نيز درآمد وي بيشتر خواهد شد. اين موقعيت شغلي و درآمد بيشتر، انگيزه‏اي است كه در درون فرد وجود دارد و موجب مي‏شود كه او به‏دنبال هدفش كه عاملي بيروني است، برود.

انواع نظريه‏هاي محتوايي :

                       ×سلسله ‏‎نيازهاي مزلو (مازلو)

                       × آلدرفر (نظرية ERG)

                       × هرز برگ (بهداشتی - انگيزشي)

                       × مك گريگور (X و Y)

                       × تئوري مك كللند

 انواع نظريه‏هاي فرآيندي :

                         × آدافر (نظرية برابري)

                         × ويكتور وروم (نظرية انتظار)

                         × ديويد لاك (نظرية هدف)

                       × چارم (ارزيابي شناختي)

 همچنین نظريه ‏هاي معاصر را هم بايد مورد توجه قرار داد.

 نظريه‏هاي معاصر :(نظريه‏هايي كه در سال‏هاي اخير مطرح شده‏اند.)

                       × فستينگر و هومانز          (نظرية ناهماهنگي شناختي / مبادله)

                       × هيدر ـ دي كامز (نظرية ارزيابي شناختي ـ ادراك از خود)

                       × كلي و راتر (نظرية اسناد / مركز كنترل)

انگيزش در كاركنان

ارزشيابى عملكرد كاركنان تحت عناوين نظام ترفيعات، تعيين شايستگى و ارزيابى عملكرد و نظاير اينها در اغلب سازمانها و شركتهاى دولتى و خصوصى مطرح است. ارزشيابى ابزار مؤثرى در مديريت منابع انسانى است كه با انجام صحيح و منطقى آن، ضمن آنكه سازمانها با كارآيى به اهداف خود مى رسند، منافع كاركنان نيز تأمين مى گردد. در جريان ارزشيابى عملكرد، يك مدير رفتارهاى كارى كاركنان را از طريق سنجش و مقايسه آنها با معيارهاى از پيش تنظيم شده ارزيابى كرده، نتايج حاصله را ثبت مى كند و آنها را به اطلاع كاركنان سازمان مى رساند. انجام صحيح و دقيق مراحل ارزشيابى امرى نسبتاً مشكل است زيرا كار ارزشيابى مستلزم نوعى قضاوت و داورى درباره رفتار و عملكرد افراد است، بنابراين انجام ارزشيابى با كم ترين آثار سوء ضرورى است. در تعدادى از سازمانها و شركتها امر ارزشيابى جنبه ظاهرى و تشريفاتى پيدا مى كند و نتايج مورد انتظار از آن حاصل نمى شود. بيشتر روشهاى معمول ارزشيابى حالت ذهنى و كيفى دارند و همين امر سبب عدم رضايت و ناخرسندى كاركنان مى گردد. در بسيارى از موارد مشاهده مى شود كه بنا به دلايل متعدد شخصى و سازمانى، معيارهاى كيفى ارزشيابى به صورت آگاهانه يا ناخود آگاه با تعصب حمايت از كاركنان است. اگر كاركنان سازمان به اين نتيجه برسند كه اعطاى ترفيعات و شايستگى و پرداخت پاداشها بر معيارهاى عملكردى استوار نبوده و بر مبناى ارزشيابى واقعى صورت نگيرد، اثرات زيان بار و مخربى بر عملكرد آنان خواهد داشت. تأثير ورود، غيبت، ترك كار و اتلاف منابع، سالانه مبالغ هنگفتى زيان به سازمانها وارد مى آورد. همچنين عملكرد ضعيف كاركنان، اثرات منفى و زيان بارى بر رهبرى و كاركنان سازمان به جاى مى گذارد. به طورى كه امروزه بخش مهمى از وقت مديران صرف تفكر درباره چگونگى اقدام در مورد افراد كم كار مى شود.

بااستفاده از نظام صحيح ارزشيابى عملكرد مى توان تا حدودى بر اين مشكلات فايق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن كمك كرد و انگيزه تلاش بيشتر را در كاركنان فراهم ساخت.

انگيزه همانند موتور محركه براي انجام امور عمل مي كند، سازمانها و مديران بايد براي موفقيت سازمانشان در كاركنان خود انگيزه ايجاد نمايند، زيرا كاركنان با انگيزه مي توانند چندين برابر ساير كاركنان براي موفقيت سازمانشان تلاش كنند. نشانه هاي کارکنان باانگيزه عبارتند از:

• مشارکت بیشتری دارند وایده های نوآورانه بیشتری ارایه می کنند.
• روحیه همکاری بیشتری دارند و به همکارانشان کمک می کنند.
• با حرارت و تعصب در باره سازمانشان حرف می زنند.
• وفادارند و مایلند ارتباط بلند مدت با سازمان داشته باشند.
• تلاش فوق العاده دارند و به انجام وظایف  در ساعات موظف اکتفا نمی کنند.
• برای انجام مسئولیت های بیشتر داوطلب می شوند.
• به سرنوشت سازمان علاقمند و حساس هستند.
• دیگران را برای استخدام شدن در سازمان ترغیب می کنند.
• مانند مالک و سهامدار رفتار می کنند. 

موسسه گالوپ به عنوان بزرگترين مؤسسه تحقیقاتی 25 سال است كه تحقيقاتي درباره کاکنان با انگیزه،وفادار و عاشق کار در ۱۱۴ کشور دنیا که به ۴۱ زبان زنده صحبت می‌کنند، انجام داده و ۱۰میلیون مدیر و کارمند به سوال‌های این موسسه پاسخ داده‌اند. نتایج این تحقیق در ۱۲ عامل موثر دسته‌بندی شده که عبارتند از:

1- کارکنان باید بدانند که سازمان و مدیران آن دقیقا از آنها چه می خواهند و چه انتظاراتی دارند.

2- باید ابزار، امکانات، منابع، اطلاعات و سایر ملزومات خوب کار کردن را برای کارکنان تامین کرد و در اختیارشان قرار داد.

3-کارکنان را باید به کارهائی گماشت که با توانائی های آنها بیشترین تناسب را دارد.

4- کارکنان باید برای کارهای خوبی که انجام می دهند مورد قدردانی قرار گیرند و پاداش دریافت کنند.

5- باید به شخصیت انسانی کارکنان توجه کرد و به آن اهمیت داد.

6- کارکنان باید احساس کنند کسی در سازمان به فکر توسعه آنهاست و این پیشرفت و توسعه را تسهیل می کند.

• 7- باید افکار، ایده ها، ابتکارات و پیشنهاد های کارکنان را به حساب آورد و از آن استقبال کرد.

8- کارکنان باید احساس کنند کاری مهم در یک سازمان مهم بر عهده دارند.

9- کارکنان باید در محیط کار «اخلاق کاری» را ببینند و با همکارانی کار کنند که آنها هم اخلاق کار و ارزشهای سازمانی را رعایت می کنند.

10- کارکنان باید در فضای دوستانه ای کار کنند و دوستان خوبی در بین همکارانشان داشته باشند.

11- رفتار و عملکرد کارکنان باید ارزیابی شود و آنهاباید بازخوردهای مفید در مسیر پیشرفت و موفقیت خود دریافت کنند.

12- کارکنان باید فرصت های آموزش و یادگیری داشته باشند.

نتيجه گيري:

         توسعه منابع انساني بويژه كاركنان شايسته از طريق توانمندسازي و در كنار آن ارتقاي سطوح انگيزش پرسنل را مي توان يكي از مهم ترين وظايف سازمان هاي موفق و پيشرو دانست. مديران در اين سازمان ها با شناخت كامل متدولوژي هاي نوين مديريت، انگيزه را به عنوان نيروي پيش برنده كاركنان شايسته به سمت موفقيت سازمان بدانند و اگر اين تئوري ها به درستي توسط مديران به كار گرفته شود مي تواند به عنوان نيروي انگيزشي عمل بكند به شرط آن كه:

1-كاركنان داراي دانش و مهارت هاي فكري در كار باشند.

2-آرزومند يادگيري و رشد و پرورده شدن باشند.

3-از پيرامون كاري خود خرسند باشند.

در اين صورت مي توان اميدوار بود و سطح انگيزشي آنان را بالابرد در غير اين صورت اگر مديران آشنا به تئوري هاي انگيزش نباشند و اين تئوري ها را در سازمان به كار نبرند و يا اگر به طور يكسان به كار ببرند در اين صورت كاركنان شايسته به طور تدريجي نسبت به سازمان بي تفاوت و از رده خارج مي شوند و با ناخشنودي و... كار خود را دنبال مي كنند.

 به طور كلي بايد گفت كه توانايي هاي انگيزشي، يكي از مهارت هايي است كه مديران جهت ايجاد محيطي مناسب براي تحقق اهداف سازمان نياز دارند. مطالعه انگيزش و رفتار، تلاش و كنكاش جهت پاسخ به سؤالات پيچيده درباره نحوه برخورد و اداره كاركنان توسط مدير مي باشد. به نظر مي رسد، افزایش کارایی و بهره وری و رضایت مندی کارکنان زماني صورت می گیرد كه مباني و ماهيت رفتار و سلوكش توسط مديرذیربط خود شناخته شود .

منابع :

www.afrineh.persiangig.com

www.irexpert.ir

www.jalilkhani.blogfa.com